Андрианов Александр
тренер-консультант
Образование
- Московский энергетический институт, (экономический факультет)
- Финансовая Академия при Правительстве РФ, (финансы предприятия)
- Русская Школа Коучинга
- Дополнительное образование в области бизнеса, психологий, консалтинга, подбора и обучения персонала
Профессиональный опыт: Прошел путь от менеджера по продажам до генерального директора.
Основная специализация: организационное и управленческое консультирование, проведение стратегических сессий, групповой и индивидуальный коучинг, проведение изменений в организациях.
Среди клиентов: РАО ЕЭС, ТНК BP, Cибур, Газпромнефть, ТНК, РЖД, Общественная Палата, Hewlett-Packard, Media Markt, Восток-Сервис, Renault, Nissan, Home Credit and FB, Роснефть, Руcсдрагмет, Kelly Services, Форекс Клуб, Вымпелком, English First, Vitek Vuokatti, Казенка,Илим Палп, Danfoss, ГАЗ Торговый дом, Martinex и многие другие (всего около 200 клиентов).
Образование Московский энергетический институт, (экономический факультет) Финансовая Академия при Правительстве РФ, (финансы предприятия) Русская...
Каракуц Сергей
тренер-консультант
Образование:
Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ).
Специальность: психология, Киевский Национальный университет имени Тараса Шевченко. Специальность: психология.
- Московский Бизнес-Центр Гештальта. Образовательная программа по коучингу и организационному консультированию. Специальность: консультант по управлению и организационному развитию.
- КГ «Business System Consulting Group». Образовательная программа: «Тренинг для тренеров».
- Московский Институт Гештальта и Психодрамы /МИГИП/. Образовательная программа по гештальт-консультированию/терапии.
- Школа системно интегративного коучинга, ECA (г. Москва). Специальность: системно – интегративный коучинг.
- Немецкая школа Бизнеса/ Доктор Карен Рихтер. Образовательная программы: «Assessment-Center», «Управление департаментом продаж».
- Loyola University/USA. Образовательная программа: «Conflict Management/Mediation».
- MSC International, Japan Образовательная программа: «Strategic Human Resource Management/Development based on Balanced Score Card and Business Process Reengineering».
- SAP Academy/QED Сonsulting. Образовательная программа SAP SE: "SAPMeUp".
- Академия для бизнес-архитекторов SAP SE. Образовательная программа: «The Art of Sales»
Профессиональный опыт:
- Более 3 800 тренинговых часов;
- Более 500 часов коучинга;
- Управленческий опыт более 10 лет.
Образование: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ). Специальность: психология, Киевский Национальный университет имени Тараса Ш...
Круглая Екатерина
тренер-консультант
Образование: Университет Российской академии образования, психологический факультет. Высшая школа психологии при Институте психологии РАН, школа бизнес-тренеров, сертификат. Высшие курсы сценаристов и режиссеров, режиссура игрового и неигрового кино.
Профессиональный опыт: ГК «СВ» («Техносила»), тренер. «Headway Communication» (T&D), руководитель отдела корпоративного обучения. «Аристос Тренинг Групп», исполнительный директор. «Запад-Восток Консалтинг Групп», генеральный директор.
Авторские программы: : Управленческие компетенции, Лидерство в команде, Методы коучинга, Наставничество, Управление временем, Управление конфликтами, Управление изменениями, Корпоративная культура, Психология делового общения, Техники ведения переговоров, Профессиональное общение по телефону, Искусство эффективной презентации, Безупречный сервис, Работа на выставке, Работа в команде, Технология эффективных продаж, Корпоративные продажи, Стандарты делового общения по телефону, Работа с жалобами и возражениями клиентов, Управление стрессом, Ассертивное поведение и другие.
Среди клиентов компании: «Международный Московский Банк» (позднее «UniCredit Bank»), Финансовая Корпорация «УралСиб», «МДМ Банк, Сбербанк», «Банк Москвы», «ВСК - страховой дом», «PEPSICO», «Gillette Group», «Philip Morris», «British American Tobacco», «Canon», «СКИТ», «ИНКАБ», «Race Communications», «LC-Group», «UNIT Copier», «ВымпелКом», «Дилайн», «Bristol-Myers Squibb Company», «Delta Medical», «Roche», «Vision, «Lilly», «TonusElast», «Интермедсервис», «Bruker», «GulfStream», «Автолокатор», «МВО», «Независимость», «Делада», DFDS-транспорт, «TNT International Express», «Солнечный Дом», «Эльдорадо», «Фешн Континент», ТД «Екатерина», ГК «Руян», «Лакра, Консорциум «Северная Империя», «АНТ», «Daylight», «KADO» и другие.
Образование: Университет Российской академии образования, психологический факультет. Высшая школа психологии при Институте психологии РАН, школа би...
Семенов Сергей
бизнес-тренер
Образование:
РХТУ, Экономический факультет, очная форма обучения; Специальность: "Менеджмент организации".
Повышение квалификации/курсы:
- Более 50 тренингов по менеджменту и психологии управления, TMI Russia и др. компаний, Сертификаты
- Тренинговые программы по менеджменту, Евразийский открытый университет, Сертификаты
- Корпоративный университет TMI, TMI A/S, Международный сертификат
- Тренинг для тренеров, TMI A/S, Международный сертификат
Профессиональный опыт: Опыт продаж (образовательные услуги) более 10 лет, Управленческий стаж-9 лет, в т.ч. и на позициях Директора по развитию и Генерального директора, Опыт ведения собственного бизнеса. Опыт работы в известных тренинговых компаниях, в т.ч. иностранных («Prime Training», «Time Manager International Russia» (TMI). Опыт тренерской деятельности более 15 лет.
Авторские программы: Стратегическое планирование и анализ, Постановка целей и системный подход к определению KPI, Управление проектами, Управление изменениями, Управленческие навыки, Мотивационные инструменты в руководстве, Развитие лидерства, Управление в условиях перемен, Формирование команды, Навыки коучинга для руководителей, Тайм-менеджмент, Эффективное делегирование и наставничество, Проведение совещаний, Управление стрессом, Эмоциональный интеллект, Техника эффективной презентации, Тренинг для тренеров, Коммуникативные тактики при переговорах, Бизнес-переговоры, Переговоры о закупках, Продажи и работа с клиентами, Продажи и холодные звонки, Исключительный сервис, Работы с жалобами и претензиями и многие другие
Среди клиентов компании: Pernod Ricard, Mars, Coca-Cola, ДельтаБанк, ВымпелКом, Colliers Int., Siemens, Мегафон, Комбеллга, Reuters, Экспоцентр, ИЖ-Авто, Electrolux, Viking, Жигулевская ГЭС, Сибирский Берег, ЮКОС-Москва, Bayer, Tupperware, Knight Frank, Servier, AIG, APC, Glaverbel, Novo Nordisk, Daikin, Тенгизшевройл, Норильский Никель, AstraZeneca, Уралсиб, Deutsche Bank, ALCOA, ТНК-ВР, MTV, Organon, ВНИПИТРАНСГАЗ, Укртелеком, Gillette, Hewlett-Packard, Банк ЗЕНИТ, Связьинвест, DDB, McDonalds, Исток, Polstar Group, НЛМК, Velux, Комстар, Alcatel, Timken, КоммерсантЪ, Cadence Systems, Schlumberger, L’Oreal, Paulig, ТНТ-Телесеть, Danfoss, SkyLink, RaiffeisenBANK, Novartis, Aviva, Сбербанк, MONT, AVON, HomeCredit Bank и другие (более 300 компаний).
Тренинг управленческих умений
Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Организационный менеджмент предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия (3).
Менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого процесса, осуществляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контро лирует основные организационные процессы, управляет ими. При создании концепции управленческого тренинга мы опирались на теоретическую поведенческую модель К. JI. Вилсона (5,6). Он дает управлению следующее определение, которое лежит в основании его диагностической концепции и опросника (см. приложение), направленного на оценку управленческих умений.
Процесс управления - это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.
Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели (в традиционной отечественной терминологии - направленность на дело и на людей). Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи более частых умений менеджера. Ни одно из перечисленных далее умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены у руководителя хотя бы в малой степени и, в идеале, находиться в балансе.
Обращая особое внимание в своей теоретической концепции на управленческие умения, К. Л. Вилсон выделяет их в качестве базовых и главных в «пирамиде» качеств, обеспечивающих успешную деятельность руководителя (рис. 1).
Рис. 1. «Пирамида» качеств руководителя, или Цикл управленческих умений
Управленческие умения - это нечто, являющееся не только следствием особых личностных качеств (лидерские умения) и приобретенных умений (администраторские умения), но и особым свойством осуществления профессиональной деятельности.
Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.
Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других людей, направлять их.
Уровень менеджерских умений связан с воплощением управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблемы, обучение, осуществление обратной связи, контроля над выполнением работ и т. д. Именно эти умения в основном сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.
Социальные умения - умение управлять рабочими группами - отражаются у сотрудников организации в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности успешного планирования и управления группой и людьми.
И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной профессиональной управленческой деятельности.
Управление рассматривается как последовательный процесс или цепь действий руководителя. Эффективность деятельности менеджера, соответственно, зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.
Непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.
Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.
Таким образом, деятельность менеджера состоит из решения серии задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинакова. Основные шаги или поведенческие акты (действия) постоянно повторяются, что отражается в понятии «Цикл управленческих умений».
К. Л. Вилсон представляет 6 последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит Цикл функций управления (рис. 2).
Обратим внимание на последовательность этих функций. Сначала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II).
Рис. 2. Цикл функций управления
Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV- обратная связь, вознаграждение). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей, И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и воз наградить подчиненных (фаза VI).
Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.
Все фазы управления предполагают наличие умений, которые могут быть диагностированы и развиты в ходе тренинга. Уровень их актуального развития можно определить при помощи опросника Вилсона (см. приложение), основанного на описании ключевых менеджерских умений, представленных ниже.
Фаза I. Разъяснение целей и задач подчиненным и объяснение их значимости
Как правило, это обсуждение целей с коллективом для внесения ясности в деловую ситуацию. Первый шаг в управлении людьми во время рабочего процесса - это разъяснение целей. Любое задание начинается с этого пункта. Руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он преследует, что в конечном итоге надо получить. Это отправная точка структурирования рабочего процесса, даже больше - это краеугольный камень менеджмента. Оценки по этому умению говорят о том, насколько хорошо руководитель дает подчиненным почувствовать значимость задания, насколько ясно объясняет, что он ожидает от людей.
Фаза II. Планирование и решение технических и организационных проблем
После разъяснения целей и их значимости следующим шагом в процессе управления является разработка плана для достижения этих целей.
Это, прежде всего, взаимоотношения с подчиненными.
Данная фаза предполагает определенный тип взаимодействия руководителя с подчиненными: руководитель или выслушивает предложения и пожелания коллектива, использует идеи работников, или линии коммуникации прерваны. Поощрение участия подчиненных в процессе планирования и принятия решений дает возможность руководителю лучше представлять обстановку в группе. Это умение отражает степень участия подчиненных в принятии решений, возможность выдвигать свои идеи.
Тщательное планирование рабочего процесса - это организация рабочего процесса без сбоев. Одним из важнейших качеств руководителя является организованность. Руководитель должен «опережать» группу, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.
Компетенция менеджера говорит о знании политики организации, продуктов или услуг, выпускаемых или оказываемых организацией и т.д. Это отражает, насколько менеджер хорошо знает организацию, в которой работает, ее ценности, системы поощрения и санкционирования, насколько хорошо он знает область своей работы и делится со своими знаниями с подчиненными.
Фаза III. Обеспечение необходимыми условиями работы
Обеспечение необходимыми средствами, ресурсами, инструментарием, обучение и т. д. для успешного выполнения работы, в зависимости от целей и планов. После того как работа распланирована, от руководителя требуется необходимая поддержка коллектива для того, чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Под поддержкой понимаются необходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное оборудование и т. д.
Фаза IV. Обратная связь
Наблюдение руководителя за работой подчиненных, фиксация любого прогресса в работе исообщение об этом рабочей группе. Одна из самых важных задач менеджера - доносить до сведения работников, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Если показатель «взаимоотношения с подчиненными» оценивает открытость менеджера к идеям других, то «обратная связь» - отношения с персоналом по поводу выполнения работы. Причем если обратная связь осуществляется часто, а взаимоотношения с подчиненными неудовлетворительны, то это указывает скорее на частую критику, чем на поддержку.
Фаза V. Контроль
Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты; для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть слишком сильным или слишком слабым.
Эта фаза цикла управления включает в себя, прежде всего, следующие аспекты.
Контроль времени. Это соответствие расписанию. Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя. Эта шкала указыва ет на наличие у менеджера способности так руководить рабочим процессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки.
Контроль деталей. Стремление к детальному выполнению задания. Многим менеджерам очень трудно отслеживать детали работы, но при этом не быть властным. Чтобы руководитель не воспринимался авторитарным по отношению к своим подчиненным, менеджеру следует обратить свое внимание на показатели по первичным шкалам (фазы I - IV) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей постановкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходимого обучения и инструкций, и постоянной обратной связью.
Мотивация цели (давление на подчиненных). Подталкивание подчиненных к быстрому и успешному выполнению задания. Хотя давление на подчиненных иногда необходимо, надо, чтобы у людей осталось чувство удовлетворения от выполнения задания и чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть нейтрализовано хорошими отношениями между менеджером и подчиненными, авторитетностью менеджера в глазах подчиненных (фаза I).
Делегирование полномочий. В этом случае часть ответственности за выполнение задания находится в руках подчиненных. Это очень важный момент в работе менеджера, но это умение также должно быть сбалансировано с оценками (выше средних) по шкалам от А до F, чтобы взаимоотношения с подчиненными не переходили грань попустительства или яркого недоверия по отношению к подчиненным.
Фаза VI. Поощрение за хорошо выполненную работу
Признание выполненной работы: похвала, вознаграждение. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить благодарность рабочей группе. Менеджер может не иметь возможности увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное задание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом.
Кроме менеджерских умений, описанных Циклом управленческих умений, для эффективной работы менеджера крайне важны психоло гические качества, отражающие систему взаимодействия с подчиненными. Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчиненными - это следствие успешного выполнения задач менеджером в цикле управленческих функций. Эти умения показывают, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает достичь профессиональных успехов. Все перечисленные ниже качества обязательно обсуждаются на тренинге в режиме индивидуальной обратной связи и специальных, подчас персональных упражнений. Можно указать основные личностные качества руководителя, на которые обращается особое внимание в психодиагностических процедурах и тренинге.
Ориентация на людей. Эта оценка открытости и дружелюбия руководителя, желание взаимодействовать с людьми, умение устанавливать контакт и понимать личные нужды сотрудников.
Умение создать команду. Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача менеджера, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми. Командная работа основана на хорошей интуиции руководителя, умении распределять роли, поощрять успешных сотрудников, обучать и т. д.
Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Лучший способ повысить мотивацию подчиненных - это давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволяют подчиненным чему-либо научиться и профессионально вырасти.
Доверие подчиненных. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие взаимоотношения, основанные на взаимном доверии. Доверительные отношения позволяют избегать конфликтов, а в случае их возникновения эффективно регулировать.
Учет групповых норм и мотивации. Это помогает выявить отношение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и организации в целом. Менеджер оказывает сильное влияние на установки подчиненных, в то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы. Руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, групповых установок и в конечном счете лояльности персонала.
Указанные ниже умения не описываются Циклом управленческих умений, но имеют большое значение в эффективной работе менеджера. Это косвенные характеристики успешности его работы.
Включенность в работу. Эта характеристика отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и насколько ему интересно заниматься своей деятельностью, и насколько интересной он делает работу для коллектива.
Профессиональная компетентность подчиненных. Профессиональная компетенция подчиненных - это отражение эффективности управления людьми. Эффективный менеджер всегда направлен на развитие профессиональной и личностной компетентности сотрудников, готов к передаче своего опыта.
Сплоченность группы и позитивный психологический климат. Эта характеристика тесно связана с умением создать команду, но показатель «сплоченность группы» отражает атмосферу внутри группы, то, как себя чувствует группа независимо от руководителя. В противоположном случае группа воспринимает себя как единое целое, но в это целое не входит руководитель, он - за ее пределами.
Благоприятные условия для должностного роста. Не только внешние обстоятельства могут положительно или отрицательно влиять на «благоприятные условия для должностного роста» в организации, но также это во многом зависит от менеджера. Эта характеристика оценивает умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.
Уровень напряженности (умение улаживать конфликтные ситуации). На уровень напряженности в рабочей группе могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и общая атмосфера в организации. Руководитель может в чем-то влиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе. То есть эта характеристика касается умения руководителя улаживать конфликтные ситуации и снижать тем самым уровень напряженности.
Основой авторской программы (В. А. Чикер) «Тренинг управ ленческих умений» является схема цикла функций управления К. Л. Вилсона, описанная выше и представленная в литературе (5,6). В программе моделируется продвижение участников по пути осознания и объективизации индивидуальных и групповых аспектов процесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некоторые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.
Цель тренинга - диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса Цикла управленческих умений - цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управленских задач (представленная ниже программа рассчитана на три полных восьмичасовых дня занятий). Адресность программы «усиливается» предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также разбором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагностических процедур дает возможность построения системы рекомендаций и индивидуальных программ сопровождения и консультирования руководителей (коучинг).
В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уровня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное использование элементов деловых имитационных игр позволяет останавливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих процесса управления (3).
Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в программе тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связанные с сущностью управления, а также применяются тестовые психодиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К. Л. Вилсона - см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации. Для повышения качества обратной связи желательно наличие видеотехники.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Цель . Знакомство и изучение основных представлений, связанных с концепцией Цикла управленческих умений, а также понимание того, что деятельность менеджера состоит из решения серии задач, природа которых в управлении, в принципе, одинакова. Главным является то, что эффективность деятельности менеджера зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Эта связанная цепь умений всегда начинается с умения ясно формулировать цели и понимания их значимости. Поэтому традиционная процедура вводной беседы и представления участников тренинга друг другу (знакомство) фокусируется на целях собственно тренинга и личных целях в контексте обсуждаемой проблемы. Акцент делается на значимости и результативности достижения этих целей, которые определяют мотивацию деятельности в любой сфере. Подводится итог группового обсуждения формулированием понятия «цель» (это желаемое положение дел, которого стараются достичь люди, подразделения, организации) и ее составляющих - шагов по ее достижению - «задач» (задача - это цель, рассматриваемая совместно с условиями ее достижения) (2). В терминологии Цикла управленческих умений в качестве таковых рассматриваются «фазы решения управленческих задач».
Далее участники работают в подгруппах, вырабатывая собственное видение полного, целостного и завершенного Цикла управления, представляя его затем в виде схемы на флип-чарте. Каждый проект Цикла управленческих умений комментирует выбранный группой представитель. Желательно провести видеозапись выступлений, так как этот материал может быть в последующем использован для анализа развития способностей влияния на группу и ориентацию на людей. По окончании обсуждения и выявлении наилучшего проекта, он сравнивается с моделью Цикла управленческих умений по К. Л. Вилсону, который в качестве иллюстративного материала раздается всем участникам группы. Эта модель используется затем как теоретическая основа для всей последующей работы на тренинге. Возможно обсуждение целеполагания таким образом, когда рассматриваются основные требования к целям, которые должны быть сформулированы как точные и конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и непротиворечивые, а также определенные по времени (принципы SMART) .
Ролевая игра, направленная на обсуждение с коллективом целей и задач и понимание значимости задания, позволяет драматизировать процедуру тренинга и вывести его не только на операциональный, но и на личностный уровень. В качестве такой игры может быть выбрана ситуация, включающая в себя разработку плана по внедрению нововведений в организации (например, изменение номенклатуры изделий или территориальные изменения). Основные условия игры, описание специфики организации, перечень должностных позиций выдаются в конверте ведущим каждой подгруппе (количество таких подгрупп зависит от общего числа участников). Назначенный группой руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он перед ними ставит и какие задачи необходимо решить. В речи руководителя (после разработки этого плана в подгруппе), произнесенной уже перед всей группой, обращается внимание на позитивность формулировок, визуализацию, эмоциональность и способность к коррекции при наличии критических замечаний от всей группы, которые инициируются ведущим. Анализируется, какого рода планирование предлагается авторами проекта: стратегическое (общая цель организации, миссия) или же предпочтение отдается оперативным целям (направленным на конкретные, измеряемые результаты, часто кратковременным).
Таким образом, две игры первого дня касаются проблематики двух фаз Цикла управленческих умений - разъяснения целей и их значимости, а также планирования и решения организационных проблем. Анализу подвергаются такие умения менеджера, как налаживание взаимоотношений с подчиненными, повышение степени их участия в принятии решений и возможности выдвигать свои идеи, а также тщательность планирования, учет ресурсов и неблагоприятных обстоятельств, знание специфических проблем организации.
По мере необходимости в течение этого и последующих дней проводятся психогимнастические упражнения, направленные на снятие возникшего эмоционального напряжения, повышение работоспособности и сплоченности группы.
В конце дня, до подведения его общих итогов и традиционного рефлексивного анализа, участникам группы предлагается описать сложные ситуации из собственной практики управления и попытаться определить индивидуальные проблемные зоны Цикла управленческих умений. Все это может в дальнейшем стать материалом для создания, постановки и анализа деловых и ролевых игр.
Кроме этого, на наш взгляд, в первый день важно провести психологическую диагностику менеджерских умений по опроснику Вилсона. Это может быть как самооценка, так и, при определенных условиях (хорошее знание всех участников группы), экспертная оценка. Обсуждение результатов психодиагностики планируется на второй день тренинга.
ДЕНЬ ВТОРОЙ
Цель. Отработка менеджерских умений III, IV и V фаз Цикла управленческих умений - создание необходимых условий для работы, обратная связь и контроль.
День традиционно начинается с восстановления контактов в группе, создания рабочей атмосферы. Для определения самооценки актуального на данный момент развития умений можно провести разминку под названием «Дерево менеджерских умений», которая впоследствии может быть соотнесена с данными тестирования.
Создание необходимых условий для работы (фаза III) предполагает наличие командной работы, заинтересованности в профессиональном росте подчиненных и их доверия подчиненных. Это умение возможно тренировать в ролевых играх, основным содержанием которых является принятие общего решения (например, проведение совещания).
Как показывает практика управления, наиболее трудным для руководителей является осуществление регулярной обратной связи и кон троля (фазы IV и V) в балансе с предоставлением разумной свободы подчиненным и делегированием полномочий. Важно, чтобы из уст руководителя звучала не критика, а поддержка, что достигается применением правил осуществления обратной связи. Эти правила нацелены на достижение взаимопонимания и его коррекцию. Они заключаются в следующем: незамедлительность, краткость и конкретность обратной связи; описание и анализ, а не оценка произошедшего; критика не человека, а совершенного им поступка; конструктивные высказывания от собственного имени («Я-высказывания») с описанием собственных чувств и путей преодоления возникшей ситуации. Вначале правила осуществления обратной связи обсуждаются в ходе групповой дискуссии в круге, в упражнениях в двойках или тройках, а затем отрабатываются в серии ролевых игр, в которых участники тренинга проигрывают самые различные статусные и ролевые позиции - как руководителей, так и подчиненных; как партнеров, так и конкурентов по работе и бизнесу, такой же подход может быть использован при отработке умений делегирования полномочий: вначале в круге обсуждается важность этого менеджерского умения и содержание этого понятия, затем тренером предлагается алгоритм делегирования, который отрабатывается заданиях в парах и в ролевых играх. Алгоритм делегирования выглядит следующим образом: вхождение в контакт с починенным; описание ему цели выполнения задания; объяснение его роли и роли других сотрудников в выполнении задания; назначение точного срока выполнения и даты промежуточного контроля; определение зон ответственности и прав подчиненного; четкое и точное описание формы получения результата; назначение времени возможных консультаций. В данном случае большое значение имеет ориентирование подчиненного в максимально большем количестве обстоятельств профессиональной деятельности с одновременным контролем и поддержанием межличностных отношений.
После проведения одной или двух ролевых игр возможно обращение к результатам тестирования, проведенного накануне, и их обсуждение. Важно обратить внимание на баланс менеджерских умений и дать описание «перспективных зон» и «зон риска» в оценках участников тренинга и, если возможно, провести соотнесение самооценки и экспертных баллов, обращая особое внимание на их расхождение и анализируя тем самым наиболее «проблемные» умения руководителей. Однако если все оценки оказались согласованными, то можно быть вдвойне уверенными, что они верны. Для лучшего понимания смысла проведенных измерений менеджерских умений участникам группы может быть выдана на руки Карта менеджерских умений и проведено групповое обсуждение возможных вариантов сочетания изучаемых качеств руководителей (5).
Завершается день групповой рефлексией по поводу полученных знаний и впечатлений. Возможно проведение экспресс-процедуры по определению социометрического статуса участников группы, которая заключается в ответе на вопрос: «Кого бы из участников группы вы выбрали себе начальником?»
ДЕНЬ ТРЕТИЙ
Цель. Рассмотрение менеджерских умений, связанных с психологическими аспектами и возможностями поощрения и наказа ния подчиненных (фаза VI Цикла управленческих умений), а также вопросов влияния на групповые нормы и мотивацию работников и умения управлять конфликтами (психологические качества личности руководителя, отражающие систему взаимоотношений с подчиненными).
Очевидно, что усиливающаяся роль межличностных коммуникативных умений руководителей в организации и регулировании совместной профессиональной деятельности требует понимания законов эффективного общения. Поэтому в начале этого дня необходимо активизировать имеющиеся базовые знания руководителей в данной области (в связи с этим желательно, чтобы тренинг, направленный на отработку навыков эффективных коммуникаций, предшествовал тренингу по совершенствованию менеджерских умений).
Ведущему группы необходимо отобрать и представить на обсуждение (возможен режим балинтовской сессии) или проигрывание (ролевые и деловые игры) наиболее важные ситуации, заявленные ее участниками в качестве проблемных в первый день работы. Как правило, сложность почти всех этих ситуаций определяется эмоциональной включенностью руководителя в проблему, что также является предметом обсуждения. В этой части тренинга особенно важно обратить внимание руководителей на эмоциональные составляющие процесса управления людьми, рассмотреть ситуации, связанные с напряженным взаимодействием (вплоть до конфликтов), умением контролировать ситуацию и управлять ею, а также собственными чувствами и чувствами других людей. Еще раз подчеркнем, что этот пласт менеджерских умений тесно связан с психологическими моментами процесса управления, а высокое «выгорание» руководителей часто определяется плохим пониманием и недооценкой работы со своими чувствами и переживаниями, а также эмоциями подчиненных. То есть, помимо деловой составляющей, особому анализу подвергается эмоциональный компонент сложных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, подразделениями в организации и партнерами. Специальная программа тренинга по управлению конфликтами, которая может быть использована как дополнительная, продолжающая цикл управленческих тренингов, описана в главе 2 настоящей книги.
Мотивация подчиненных, групповые нормы, психологический климат, уровень напряженности, командный дух, включенность в работу, доверие подчиненных связаны с таким базовым умением менеджера, как умение поощрять и наказывать. Это действие является сложным для большинства руководителей, и поэтому на него обращается особое внимание в ходе тренинга. Речь здесь идет о санкциях, которые могут быть как положительными (поощрение), так и отрицательным (наказание). По схеме алгоритма партнерской беседы прорабатываются техники отказа, разговора-наказания, увольнения и разговора-поощрения (1). Тренинг следует заканчивать работой с последней, позитивной темой. Алгоритм отработки этих умений не отличается от традиционного. Необходимо обратить внимание участников тренинга на то, что санкции, являясь составной частью контроля и обратной связи для подчиненных, в корректной и позитивной форме представляют собой мощный стимул к мотивированию сотрудников.
На заключительном этапе тренинга управленческих умений кажется особенно необходимым получение каждым участником группы обратной связи по результатам его работы в группе. Такая процедура может быть спланирована ведущим в разнообразных, но, как правило, обычных формах тренинговой работы.
Представленная нами концепция тренинга направлена на понимание целостности, непрерывности и завершенности Цикла управления, а также на осознание уровня развития индивидуальных менеджерских умений в рамках этого Цикла. Поэтому дальнейшая работа может быть сосредоточена на отдельных, особо важных для менеджеров и организации управленческих умениях.
Тренинг взят из открытых источников в интернете
Способность самостоятельно планировать время появляется примерно в 9 лет, и только к 12-13 годам мозг ребенка созревает настолько, что он может мысленно соотносить прошлое, настоящее и будущее. И это самая подходящая пора, чтобы начать сознательно выстраивать отношения со временем.
«Перекрестки возможностей» - так называется тренинговая программа для подростков, которую проводит гештальт-терапевт и психодраматерапевт Ольга Кардашина. Задача тренинга - помочь старшеклассникам нормализовать и гармонизировать отношения со временем своей жизни. А еще - осознавать и выражать чувства, связанные с трудностями в отношениях с прошлым, настоящим или будущим. Психолог использует элементы гештальт-подхода, психодрамы и футуропрактики. Мне удалось побывать на одном из 12 занятий, которое называлось «Прикосновение к будущему».
В просторной комнате стулья расставлены по кругу. 17-летние Дима и Олег, 15-летняя Аня и еще пять мальчиков и девочек этого возраста быстро перекидываются репликами - смеются, острят, кокетничают. Успевают обсудить политику, школьные дела, отношения с родителями. Это шестое занятие в группе, так что все друг друга уже неплохо знают. Новичок в компании только один - я. Но подростки старательно делают вид, что присутствие постороннего для них не помеха. Психолог садится в круг вместе со всеми, и гул быстро стихает.
Подростку трудно говорить о будущем, потому что он плохо разобрался со своим прошлым, оно еще не разложено по полочкам
Сегодня мы поговорим о времени нашей жизни, - начинает занятие Ольга Кардашина. - У каждого это время свое, и все переживают его по-своему. Есть, например, люди-хронофилы - у них хорошие отношения со временем, им нравится о нем думать. Они заводят еженедельники, составляют списки дел, а потом педантично вычеркивают то, что сделано. А есть хронофаги - люди, которые без стеснения занимают чужое время и получают от этого удовольствие. Они могут долго говорить с вами по телефону, хотя вы три раза сказали, что опаздываете. Еще есть хронофобы - они боятся неприятностей, связанных со временем.
А какие отношения со временем у вас? Предлагаю вам двумя руками показать, что:
- вы уважаете и цените время, у вас с ним хорошие отношения (вытягиваете руку ладонью наверх),
- вы скорее хронофаг (показываете кулак),
- вы скорее хронофоб (вытягиваете руку ладонью вниз).
Можно показать два варианта: например, если вы умеете планировать свое время, можете прервать разговор, если собеседник вас отвлекает, но тема времени все равно вызывает у вас напряжение. Или вы сами в хороших отношениях со временем, но у вас его «съедают» другие люди. Или вы сами его съедаете у других. Можно одновременно быть хронофагом и жертвой хронофага. Представьте себе красивые часы как памятник времени вашей жизни. Покажите, как вы его воспринимаете.
Подростки сосредоточены. Видно, как трудно им дается это упражнение. Наконец, все выполняют задание. Большинство вытягивают две руки сразу.
Комментарий психолога
Подростки или боятся времени, или переоценивают свои возможности. Утверждают, что все успеют, - и не успевают. Уверены, что доиграют и все сделают. Поэтому первая задача тренинга - показать, что время - это интересно, что оно субъективно и насколько по-разному мы его воспринимаем. Первое упражнение развивает рефлексию: кто я? Какие люди меня окружают, как я обхожусь с ними? Я отдаю другим свое время или защищаю его, удерживаю? Подросткам бывает трудно формулировать, находить нужные слова, поэтому я прошу их прислушиваться к ощущениям: на каком слове из этих трех (хронофобы, хронофаги, хронофилы) у вас появляется внутренний тремор? Я учу их чувствовать телом.
Я рада, что у многих из вас хорошие отношения со временем, - продолжает Ольга. - А что вам приходит в голову, когда вы слышите фразу «время тянется»?
Уроки. Сидишь на уроке и ждешь, когда же все закончится.
Когда я опаздываю и кто-то тянет у меня время, а у меня все до минуты рассчитано.
Очень длинная дорога.
Ребята продолжают обсуждение.
Пока вы перечисляли, я засекла на часах одну минуту, и вот она закончилась, - объясняет тренер. - Это была долгая или короткая минута? Как вам кажется?
Короткая!
А это - субъективность переживания времени. Для кого-то минута была короткой, для кого-то длинной. Так бывает. А еще время необратимо. Я не могу вернуться на десять минут назад, когда зашла в эту комнату.
Вы сказали про начало занятий, и у меня сразу всплыла картинка, как все проходило…
Флэшбеки, да? Память возвращает нас в прошлое. Мы понимаем, что не можем вернуться в детство. Но вы ведь помните свои детские фотографии?
Я - нет. По-моему, я их даже не видела.
Помню только, что я на них толстый.
Я помню довольно красочно.
А я вообще ничего не помню.
Комментарий психолога
Подростку трудно говорить о будущем, потому что он плохо разобрался со своим прошлым, оно еще не ассимилировано, не разложено по полочкам. Это происходит чуть позже, в юношеский период. Подростки еще не прожили, не «переварили» прошлое. А если в их истории был травмирующий опыт, возникает жесткая тенденция к вытеснению, и тогда подросток говорит, что не помнит детство, свои детские фотографии, какие-то периоды в прошлом. Я часто прошу ребенка нарисовать, как выглядят его чувства, или описать безопасное место в его прошлом или настоящем. Подросток не говорит: «Я боюсь будущего», но образы вполне красноречивы. Кто-то рисует ядерный гриб, кто-то, рассказывая о пробных контрольных в 10-11 классе, описывает свой опыт так: «Ощущение, что я ходил по зеленой траве, а сейчас попал в пустыню». Использование метафор помогает снять напряжение и безболезненно подойти к травматическому опыту.
Тренинг продолжается.
Время или дает силы и подгоняет нас, или наоборот, отнимает силы, - рассказывает Ольга Кардашина. - И тогда мы начинаем нервничать. Бывают дни бесконечные и скучные, а бывают счастливые, когда мы «часов не наблюдаем». Представьте, что ваши руки - весы. Каких дней в последние пару месяцев у вас было больше: счастливых (левая рука) или серо-скучных (правая)? Кстати, между ними может быть равновесие.
Подростки показывают. Многие поднимают правую руку.
Итак, было время, которое «бежало», и то, что «тянулось». Что в эти месяцы больше зависело от вас, а что - от обстоятельств: от погоды, школы, семьи? Возможно, вашим временем управляете не только вы сами, но и нечто другое - например, школьные или семейные дела?
У меня все зависит от семьи и от обстоятельств.
Наверное, от меня самой и от обстоятельств. Семья и школа особенно не влияют.
Я завишу от школы - на все 100%!
От семьи и обстоятельств.
Хорошо, а теперь представьте себе, что произойдет в ближайшее время. Что случится у человечества, а что у вас как отдельного человека?
Апокалипсис случится.
Легализуют марихуану.
Роботы захватят мир.
А что касается вас как отдельного человека?
Я создам сопротивление, чтобы подавить восстание роботов.
Получу двойку по обществознанию.
Меня поставят на учет за драку в школе.
А меня вообще назвали асоциальным и сказали, что меня ждет тюрьма.
Тревоги, связанные с учебой, болезнями, плохим поведением, явно выходят на первый план. Подростки вместе с психологом воспроизводят цепочки прошлых событий и конструируют ситуации будущего. Обращают внимание на те обстоятельства, которые предшествовали неприятностям, и те, что могут последовать за ними с той или иной вероятностью.
Следом - новое упражнение: в руках участников появляются листы бумаги, которые обозначают три времени. Один лист - «будущее» - может закрывать собой «настоящее», бросать на него тень. «Настоящее» может служить опорой для «будущего», а «прошлое» - тянуть «настоящее» назад, мешая двигаться дальше. Подростки вместе с психологом анализируют, как связаны в их жизни эти временные пространства, как они влияют на решения и поступки, создавая в результате единый поток времени.
Если вы хотите умело воздействовать на коллектив - развивайтесь! Опытные HR-ры поделились секретами, какие тренинги для руководителей нужны для профессионального роста, как найти время для обучения.
Из статьи вы узнаете:
Обзор лучших тренингов для руководителей
Прежде чем выбрать, в каком направлении двигаться, определите, какие качества нужно развивать в данный момент - личностные или профессиональные. Не пытайтесь изучать все и сразу. В противном случае вы не сможете усвоить материал, отработать применение теории на практике и закрепить навыки.
Программы и тренинги для руководителей |
Особенности |
Комплексные |
Тренинги больше напоминают расширенные программы с теоретической и практической информацией для управления персоналом. На тренингах можно узнать новые технологии управления, способы мотивации, методы выявления проблем и их устранения. предлагает 9 программ, пройти которые можно в удобное время. После успешного тестирования выдают диплом о профессиональной переподготовке или удостоверение о повышении квалификации. |
По управлению персоналом |
Руководитель узнает секреты выстраивания взаимоотношений с подчиненными, способы влияния на проблемных сотрудников и решения конфликтов. На тренингах обсуждают методы создания команд, сплочения участников в них. После их прохождения вы научитесь сохранять авторитет, вызывать уважение к себе, принимать адекватные и взвешенные решения. Это может быть программа « » или « ». |
Личностного роста и развития |
Цель программ - научиться управлять собой, своими эмоциями, чтобы эффективнее воздействовать на подчиненных. Импульсивные руководители неспособны трезво оценивать ситуации - они принимают необоснованные решения, которые вредят компании. Если вы замечаете за собой подобное, посетите тренинги и семинары для руководителей, направленные на развитие личности . |
По лидерству, стилю руководства |
На семинарах рассматривают основные стили руководства, учат выбирать эффективные методы управления. Вы найдете ответы на самые распространенные вопросы, поймете, как придерживаться выбранного стиля и быть лидером. для руководителей можно проходить дистанционно. |
По планированию |
Обучение планированию должны проходить все менеджеры. Если вы не научитесь ставить задачи подчиненным, определять главное и второстепенное, не сможете добиться эффективной работы подразделения. Основам планирования следует обучаться в самом начале карьеры, а затем совершенствовать навыки. Например, пройти обучение « ». |
В последнее время набирают популярность тренинги по ораторскому искусству, техникам проведения совещаний, тайм-менеджменту. Но это скорее вспомогательные программы, которые стоит проходить только после основных.
Важно! Выбирая тренинги для руководителей, смотрите не только названия, но и содержание программ, их длительность. Изучайте несколько предложений, сопоставляйте их между собой.
Где пройти тренинги для руководителей
Тренинги для руководителей отдела продаж или других подразделений проводят в лицензированных школах. Учитывайте, что от некоторых семинаров и курсов больше вреда, чем пользы. Выбирая, где пройти тренинги для руководителей, будьте предельно осторожны - взвешивайте все «за» и «против».
- Частные тренеры
Закон не регулирует, кто может проводить тренинги, поэтому семинары организуют все, кому не лень. Зачастую на них рассматривают неактуальную информацию, приводят недостоверные факты, что дезориентирует начинающих управленцев. Если вы хотите усовершенствовать свои навыки, но обращаться в школы нет возможности, выбирайте тренинги, организованные известными экспертами. Их главный плюс - небольшие временные затраты на обучение.
В «Системе Кадры» вы найдете много интересных семинаров и вебинаров, полезных для руководителей. Галина Тихонова, директор по персоналу компании «Orange» расскажет о мотивации персонала в период кризиса - «Немонетарная мотивация и другие способы сэкономить ».
- Лицензированные школы
В школах можно пройти не только бизнес тренинги для руководителей, но и полноценные курсы личностного роста и развития, программы по мотивации персонала, стратегическому и операционному управлению. Для занятых людей, посвящающих много времени работе, подойдут дистанционные курсы.
Важно! Выбирайте лицензированные школы, в которых после обучения выдают диплом или сертификат. С помощью документа вы сможете подтвердить свою квалификацию, добиться повышения зарплаты, карьерного роста.
- Государственные организации
На базе государственных заведений также можно пройти тренинги для руководителей. Чаще всего возможность предоставляется тем, кто в данный момент учится в организации. Такой вариант развития личностных, профессиональных качеств и навыков подходит менеджерам, которые только начали долгий путь до руководителя.
Эксперты «Системы Кадры» рассказали, как выбрать подходящий формат обучения , на что обратить внимание. В материале сопоставлены плюсы и минусы профессиональной подготовки, представлены экспертные мнения. Отдельно рассмотрены семинары, тренинги, вебинары и другие формы обучения. Изучив информацию, вы сможете избежать ошибок при выборе учебных заведений и программ.
Как часто посещать тренинги для руководителей
Менеджмент не стоит на месте - появляются новые методы управления персоналом, более эффективные способы мотивации, поощрения, наказания. В целом меняется процесс взаимодействия руководителей и подчиненных. Если вы хотите, чтобы компания занимала лидирующие позиции, вас ценили и уважали коллеги, растите в профессиональном плане, развивайтесь как личность.
Периодически отслеживайте изменения, смотрите, какие тренинги для руководителей проводят эксперты. Раз в 5 лет проходите ускоренные курсы повышения квалификации . Ежедневно работайте над собой, анализируйте успехи и неудачи, причины возникновения проблем на работе и в жизни.
Советы как найти время на тренинги и семинары для руководителей
Совет №1. Планируйте время
Составляйте список дел на завтра, на неделю, на месяц. В рабочие часы не отвлекайтесь от выполнения поставленных задач. Строго соблюдать график не получится, но у вас не будут накапливаться дела, на которые придется тратить время в выходные или вечером. При планировании вы сможете уделить час или два, чтобы пройти тренинги для руководителей.
Совет №2. Делегируйте полномочия
Руководители, не умеющие распределять обязанности, ничего не успевают. Постоянная нагрузка ведет к нервному истощению, хронической усталости. Делегируйте полномочия, выбирайте ответственных за ту или иную работу. Это позволит вам заняться личностным и профессиональным развитием.
Совет №3. Развивайтесь в свободные минуты
Изучайте новую информацию по пути на работу или домой, на обеденном перерыве или перекурах, ведь от вашего образования, навыков напрямую зависит карьера. Не отвлекайтесь на пустые разговоры - они редко приносят пользу. Но это не означает, что общение с подчиненными нужно свести к минимуму. Выслушивайте коллег тогда, когда сотрудники нуждаются в этом, а не выступайте инициатором диалогов о погоде, развлечениях.
Совет №4. Внимательно выбирайте программы
Избегайте тренингов и семинаров для руководителей, на которых рассматривают все и сразу. Они отнимают много времени, но не несут практической пользы. Выбирайте тематические программы в сжатом формате.
Совет №5. Рассмотрите дистанционное обучение
Если у вас нет времени на тренинги, пройдите дистанционное обучение. Например, дает возможность изучать материал, проходить тестирование тогда, когда это удобно. Вам не придется раньше уходить с работы или отпрашиваться, брать ученический отпуск - все курсы доступны в любое время суток.
Если вы относитесь к числу начинающих управленцев, вам подойдут комплексные, а не сжатые программы. Подумайте, что вам удается сложнее всего, какие проблемы вы испытываете. Только после этого приступайте к выбору тренингов для руководителей. Не забывайте про обучение подчиненных, ведь образованный коллектив - самое мощное оружие в борьбе с конкурентами
Пошаговый алгоритм управления для уверенного достижения результатов без авралов и перегрузок.
Очень частая ситуация: мы выдвигаем хорошего специалиста на руководящую позицию. Все верно, он это заслужил, для него хорошая мотивация, для коллег - отличный пример.
Но… бывшие коллеги его в роли начальника не воспринимают, отдел планы не выполняет. В общем, не получилось… (для человека это, кстати, большой стресс – он привык быть успешным, привык к определенному ролевому раскладу в коллективе, а тут все поменялось).
И что дальше? А дальше – в большинстве случаев грустная история: мы не приобрели хорошего руководителя, а хорошего специалиста потеряли. Потому что к нам на должность специалиста он не вернется. А если и решит «расти в начальники», то тоже, скорее всего уже не у нас.
Так что же, если хороший специалист - не повышать? Есть такой термин «синдром хорошей секретарши». Когда человека не повышают ровно потому, что он очень хорош на своем месте, и начальника найти легче, чем замену «хорошей секретарше». Если человек амбициозен и хочет расти, то это тоже не вариант.
Значит – повышать! Но при этом не бросать как щенка с лодки: жить захочет - выплывет, не выплывет – сам виноват, а учить и в первую очередь – управленческим навыкам. Как руководить людьми, как ставить задачи, чтобы они выполнялись, как добиваться результатов не своими руками, а руками своих подчиненных, как постоянно повышать эффективность – свою собственную и своего подразделения. Один из хорошо зарекомендовавших себя способов – тренинг по управлению «7 шагов эффективного руководителя».
Для кого этот тренинг?
Для руководителей групп, отделов, департаментов, направлений, проектов. А также для сотрудников кадрового резерва.
Будет ли полезен тренинг для Вас?
Да, если хоть одно из утверждений ниже найдет у вас горячий отклик:
- Не все мои распоряжения выполняются подчиненными так, как мне хочется.
- Мои подчиненные постоянно затягивают сроки выполнения работ и каждый раз находят убедительные причины таких задержек.
- Я постоянно перегружен работой, а мои подчиненные сидят в соцсетях, пьют кофе и сплетничают.
- Я несу ответственность за результаты (а также отсутствие таковых) всего подразделения, но у меня такое ощущение, что эти результаты от меня почти не зависят.
- У меня есть незаменимые сотрудники, которых я боюсь потерять, а они беззастенчиво этим пользуются.
- Работа руководителя оставляет все меньше времени на личную жизнь.
- От меня требуют все больших результатов, но мне трудно требовать того же от своих подчиненных, т.к. я не могу повысить им зарплату.
- Иногда я чувствую себя как между молотом и наковальней.
- Я не разбираюсь в специфике функционала моих подчиненных. Как мне их контролировать?
Будет ли этот тренинг полезен для Ваших подчиненных, которые, в свою очередь, руководят подразделениями компании?
Да, если хотя бы одно из утверждений ниже сказано, как будто про них:
- Не хотят думать и брать на себя ответственность, не предлагают решения проблем.
- Стремятся не решать задачи, а объяснять почему ее невозможно решить, или найти виноватых в том, что ее не удалось решить.
- Легковнушаемы с точки зрения невыполнения задачи: если их подчиненные говорят им, что задачу нельзя выполнить, они им склонны верить.
- Не готовы нарушить свой комфорт и комфорт своих подчиненных ради достижения целей.
- Считают, что для того, чтобы сотрудник делал больше, ему надо больше платить, даже если он сейчас не загружен.
- Нарушают сроки сами и не спрашивают с подчиненных.
- При уходе слабого сотрудника занимают позицию «Давайте заплатим, только пусть останется».
- Не всегда знают, чем занимаются подчиненные.
- Не умеют анализировать планировать, делегировать. контролировать, прогнозировать
- Не умеют распределить задачи.
- Не умеют убедить, «зажечь», объяснить.
- «Не дружат» с цифрами: неточные обещания, неверные прогнозы.
- Много стихийности и нервозности в работе
- Не всегда справляются с конфликтными сотрудниками.
- Боятся перемен, поскольку «так было всегда»
Что вы получите результате тренинга?
- Системное представление о функциях руководителя, понимание сути управленческой работы, концентрацию внимания руководителей на функциях управления.
- Простые и доступные технологии оперативного управления.
- Умение правильно оценивать управленческую ситуацию и принимать оптимальные управленческие решения.
- Дополнительные инструменты для усиления мотивации персонала
- Улучшение навыков коммуникации благодаря совместной работе на тренинге
- Выработку общекорпоративного «управленческого языка».
- Обмен лучшими практиками управления людьми между руководителями различных подразделений компании
- Эмоциональный подъем благодаря креативной обстановке
- И прочие позитивные побочные эффекты
Что в фокусе внимания на тренинге?
- Опора на практику управления
- Изменение отношения к управлению: четкая понятная технология вместо ежедневных подвигов, непредсказуемости или мистики.
- Максимально практичные принципы, техники, приемы и инструменты управления
- Отработка рабочих ситуаций и кейсов
- Решение конкретных рабочих задач участников
Почему выгодно заказать тренинг по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?
- Потому что переход от спонтанного к осознанному взаимодействию с сотрудниками приводит к повышению результативности руководителей.
- Потому что увеличения компетентности руководителей повышает эффективность работы подразделений компании.
- Потому что владение приемами нематериальной мотивации влечет за собой экономию фонда заработной платы.
- Потому что усиление навыка грамотной постановки задач и выстраивание системы контроля приводит к более четкому соблюдению сроков и качества работ.
- Потому что повышение управленческой компетентности руководителя приводит к усилению его авторитета руководителя в глазах своих сотрудников и их лояльности.
Что в программе тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?
Шаг 0. Прежде, чем отправиться в путь: Суть управления. Позиция руководителя.
- Специалист, руководитель, менеджер, лидер – в чем разница?
- Участки и границы ответственности руководителя и рядового сотрудника.
- Управленческий цикл и основные функции управленца.
- Установки и стереотипы по отношению к подчиненным.
- На чем базируется власть руководителя?
- Управление балансом управленческой и исполнительской деятельности. Исключительные задачи руководителя. Синдром «Менеджера-Игрока».
Шаг 1. Анализ ситуации
- Алгоритм анализа ситуации для принятия управленческого решения. Модель SCORE
- Выбор информации для анализа. Факты, мнения, интерпретации. Что важнее?
- Взгляд с разных точек зрения. Многопозиционная модель описания ситуации
Шаг 2. Принятие управленческого решения
- Виды управленческих решений
- Идеальный результат
- Анализ последствий
- Постановка целей.
- 10 правил «самонаводящейся» постановки целей
- Основные ошибки выбора и формулирования целей
- Как прояснить для себя цель, которую ставит руководство.
Шаг 3. Планирование внедрения решения
- Алгоритмизация деятельности по достижению цели. Модель ТОТЕ
- Декомпозиция задач – подходы и техники.
- Шкала приоритетов. Как распределить задачи, чтобы добиться своевременного их выполнения?
- Определение исполнителей, кураторов и заинтересованных сторон, планирование коммуникаций. Оценка необходимых ресурсов.
- Инструментарий планирования: дерево целей
- Инструментарий планирования: ментальные карты
Шаг 4. Распределение задач и делегирование
- Общий алгоритм постановки задач
- Определение уровня готовности подчиненного при постановке задач.
- Матрица ситуационного руководства при постановке задач. 4 стиля управления: каждому сотруднику – свой стиль
- Адаптация алгоритма постановки задач для 4 стилей управления
- Делегирование: «За» и «Против». Эффекты и препятствия.
- Что делегировать можно, а что ни в коем случае нельзя
- Кому делегировать?
- Техника делегирования. Правила делегирования
- Основные ошибки делегирования
Шаг 5. Нематериальная мотивация персонала
- Основной принцип формирования нужного поведения подчиненного
- Направление мотивации (что полезнее кнут или пряник?)
- Мотивация по ценностям
- Демотивирующие факторы. Симптомы и признаки демотивации: что с этим делать?
- Сила мотивации, адекватность мотивирующего воздействия.
- Регулярная (рутинная) работа, и новые «вызовы» - какие инструменты мотивации стоит использовать в каждом случае.
- Самомотивация руководителя
Шаг 6. Контроль
- Для чего нужен контроль? Функции контроля. Мотивирующая роль контроля.
- Принципы эффективного контроля.
- Система контроля: выбор контрольных точек, создание договоренностей, критерии оценки выполнения
- Виды контроля: итоговый, предварительный, промежуточный, выборочный, периодический.
- Преимущества и риски каждого вида контроля, ситуации применения.
- Соотнесение видов контроля с матрицей ситуационного руководства.
- Типичные ошибки при контроле, способы их избежать
Шаг 7. Координация (коррекция)
- Виды обратной связи, их эффективность
- Принципы эффективной обратной связи
- Как хвалить, чтобы не «захвалить»?
- Как ругать, чтобы не «заругать», т.е. не демотивировать?
- Алгоритм персональной корректирующей беседы
- Типичные ошибки обратной связи
Как организована программа тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?
По формату это максимально практичный тренинг:
- 70% – практика: участники отрабатывают навыки в упражнениях, работая в парах, тройках, малых группах.
- 30% – теория: интерактивные мини-лекции, демонстрация навыков, обсуждение результатов, ответы на вопросы.
Продолжительность тренинга:
Стандартная программа: 16 часов (два дня с 10:00 до 18:00 с часовым перерывом на обед и двумя кофе-брейками по 15 минут).
Оптимальное количество участников - от 8 до 16 человек. В случае большего размера группы, практическая работа также возможна, но, увы, вряд ли все участники получат возможность продемонстрировать и отработать свои навыки и умения.
При количестве участников свыше 25 человек эффективность постановки навыка заметно снижается. А поскольку этот тренинг имеет исключительно практическую, навыковую направленность, я ограничиваю группу количеством участников 25 человек.
Спасибо за понимание!
Какие гарантии?
Я на 100% уверена в своей работе и поэтому готова дать экстремальную гарантию. Это значит, что, если после тренинга участники оценят его в среднем ниже, чем на «хорошо» – я откажусь от гонорара. Согласитесь, это весомая гарантия и серьезная ответственность.